Wie bei vielen Strategien zur Prozessverbesserung im Allgemeinen und Lean und Six Sigma im Besonderen begann SMED in Japan bei Toyota.
In den 1950er Jahren bemerkte der Berater Shigeo Shingo bei Toyota einen ineffizienten Prozess, der den Karosserieformungsprozess beinhaltete. Ein Großteil des Abfalls stammte aus der Zeit, die für die Umstellung auf neue Werkzeuge an Geräten aufgewendet wurde, die für verschiedene Phasen des Karosserieformprozesses benötigt wurden.
Die Umstellung dauerte zwischen zwei und acht Stunden. Shingo prognostizierte richtig, dass Toyota durch die Beschleunigung des Umstellungsprozesses das Unternehmen Geld sparen könnte.
Die Verbesserungen erforderten eine Änderung des gesamten Prozesses. Das bedeutete, die Werksausrüstung und die Fahrzeugteile zu modifizieren und die Reihenfolge der Schritte beim Bau von Karosserieformteilen zu ändern. In den 1970er Jahren betrug die Umstellung dann nur noch drei Minuten.
All dies unterstützte den Just-in-Time-Herstellungsprozess, der eine Schlüsselkomponente des vielbewunderten Toyota-Produktionssystems darstellt. Die Just-in-Time-Fertigung verkürzt die Zeit zwischen den Anforderungen eines Kunden und der Fähigkeit, diese zu erfüllen. SMED ist ein wesentlicher Bestandteil dieses Prozesses.
Zusammengenommen müssen Sie deshalb nicht drei Monate warten, bis Ihr neues Fahrzeug auf dem Autoparkplatz ankommt – er ist bereits für Sie da.
SMED kann auf jeden Prozess angewendet werden, der eine Umstellung erfordert, von der Erstellung von Software bis hin zu sonsigen Produkten
Im Allgemeinen finden SMED-Schritte in einem von zwei Bereichen statt: externen und internen Setup-Komponenten. Interne Schritte werden ausgeführt, während das Gerät oder der Prozess gestoppt wird. Externe Schritte treten auf, während das Gerät oder der Prozess ausgeführt wird. Beides ist wichtig für die Erreichung von SMED.